放棄庫里，安德瑪斷臂求生

2023年，在與庫里續簽一份長(cháng)期代言合同后，安德瑪CEO凱文·普蘭克曾表示：「我無(wú)法想象沒(méi)有庫里的安德瑪，或者沒(méi)有安德瑪的庫里?！?/span>

但僅僅兩年過(guò)后，這句話(huà)就像回旋鏢一樣砸了回來(lái)——北京時(shí)間11月14日，安德瑪宣布與庫里分道揚鑣，Curry Brand將從品牌旗下脫離，獨立運營(yíng)。

就此，一段持續了12年、曾被視作體育商業(yè)教科書(shū)式的合作關(guān)系，行將結束。

圖源：Basketball Forever

消息發(fā)布后，不少球迷為之震驚，為這段關(guān)系感到惋惜，也再次感慨商場(chǎng)無(wú)情。但在此背后，這次分手從長(cháng)遠來(lái)看或許會(huì )是「雙贏(yíng)」，尤其對當下的安德瑪來(lái)說(shuō)，更是一次不得不做的抉擇。

安德瑪必將經(jīng)歷陣痛。但身處谷底，壯士斷腕的決心，也正是他們所需要的。

回看庫里與安德瑪攜手走過(guò)的12年，「共同成就」可以說(shuō)是再適合不過(guò)的總結了。

2013年，帶領(lǐng)勇士闖進(jìn)分區半決賽的庫里，球鞋贊助合同行將到期，他當時(shí)的合作品牌——耐克，保留了優(yōu)先續約權。

作為彼時(shí)籃球鞋市場(chǎng)不二的霸主，并且旗下簽約了NBA超過(guò)60%的球星，按理說(shuō)，只需一份合理的報價(jià)，再在報價(jià)時(shí)給予球員像樣的尊重，耐克留住庫里幾乎板上釘釘——但故事偏偏沒(méi)有朝向這個(gè)方向發(fā)展。

耐克搞砸了?；蛟S是絕對的統治力讓人心生傲慢，亦或是對庫里的未來(lái)判斷出現偏差，他們幾乎是把煮熟的鴨子，親手扔回了水里。

一邊的疏忽，在另一邊則造就了體育商業(yè)史上的傳奇。安德瑪見(jiàn)縫插針，用每年400萬(wàn)美元的報價(jià)把庫里「撈」進(jìn)了口袋——當時(shí)，安德瑪發(fā)力籃球不久，僅占據1%的市場(chǎng)份額。

后面的故事大家耳熟能詳：簽約僅僅兩年，庫里便全票獲得常規賽MVP，并最終率隊贏(yíng)得總冠軍；2016年，安德瑪的籃球業(yè)務(wù)迎來(lái)了巔峰，籃球鞋類(lèi)銷(xiāo)量增長(cháng)率高達350%，投行摩根·斯坦利甚至表示，庫里或許能為安德瑪創(chuàng )造140億美元的價(jià)值。

圖源：Under Armour

2020年，雙方在合作關(guān)系上更進(jìn)一步，共同推動(dòng)子品牌Curry Brand誕生，試圖復制耐克與喬丹的商業(yè)奇跡。到了2023年，伴隨著(zhù)文章開(kāi)篇那筆續簽合同的敲定，庫里正式出任Curry Brand總裁，并獲得了安德瑪880萬(wàn)股的股權激勵，彼時(shí)價(jià)值7500萬(wàn)美元。

在很大程度上，庫里已經(jīng)成為了安德瑪籃球業(yè)務(wù)的代名詞。二者多年來(lái)的互相成就、互相托舉，也讓彼此看起來(lái)難以分割。

但商業(yè)世界從不是靠情義維系的。

從歷史最高股價(jià)53.78美元到如今僅剩4.66美元，安德瑪在過(guò)去短短幾年間，就從巨頭的挑戰者，變成了品牌教科書(shū)的反面案例之一，「過(guò)度膨脹的野心」便是造成這一毀滅性打擊的最根本原因。

隨著(zhù)安德瑪品牌發(fā)展持續面臨壓力，他們和庫里也不得不走到了分手的一步——根據品牌方信息，雙方仍將維持合作至2026年10月，安德瑪旗下的最后一代庫里簽名鞋Curry 13，將在明年2月亮相。

圖源：Under Armour

而在這場(chǎng)體面的告別背后，安德瑪自身正經(jīng)歷著(zhù)一輪深刻的重組。

去年6月，在歷經(jīng)了一系列「職業(yè)經(jīng)理人試驗」后，安德瑪三年內第三位CEO斯蒂芬妮·里納茲宣告卸任，品牌創(chuàng )始人凱文·普蘭克重新出山。

后者上任的第一步，便提出了一項為期18個(gè)月的品牌重整計劃，截至今年9月30日，該計劃已經(jīng)產(chǎn)生了1.03億美元的重組及減值費用。

然而，按照當初的時(shí)間規劃，這場(chǎng)龐大的品牌修復工程已接近尾聲，卻仍舊沒(méi)有為品牌在財務(wù)端的表現帶來(lái)逆轉。根據品牌最新發(fā)布的2026財年第二季度財報，安德瑪當季營(yíng)收為13億美元，同比下降5%，銷(xiāo)售額更是已經(jīng)連續八個(gè)季度下滑。

在財務(wù)壓力不斷加劇的背后，品牌內部的結構性矛盾也在過(guò)去幾年迅速擴大。一個(gè)在業(yè)內被廣泛提及的現實(shí)是：雖然普蘭克早在2019年便卸任CEO，但他在公司內部的影響從未真正淡出。

根據雅虎記者瑪麗亞·阿斯班的探訪(fǎng)回憶，在安德瑪總部，員工會(huì )頻繁講述普蘭克1996年在祖母家地下室創(chuàng )立品牌的故事；總部大樓編號不是「96」（安德瑪的創(chuàng )立年份）就是「37」（普蘭克的高中球衣號碼），旁邊配有「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」這樣非常符合早期安德瑪調性的標語(yǔ)——這些創(chuàng )始人符號被系統性地陳列在公司每一個(gè)角落，構成了安德瑪的企業(yè)文化底色。

 年輕的普蘭克 圖源：Under Armour

創(chuàng )始人基因對品牌的長(cháng)期發(fā)展有著(zhù)不可替代的益處，但對于職業(yè)經(jīng)理人的掌權，卻成了無(wú)形的壓力。這種壓力，也被行業(yè)視為安德瑪過(guò)去幾年戰略反復、方向飄忽的重要原因之一。

如前文所說(shuō)，僅在幾年前，安德瑪還曾被市場(chǎng)視為對巨頭最有力的挑戰者之一，品牌也大刀闊斧進(jìn)行擴張。然而，正是在那段快速擴張期，急于追趕巨頭步伐的安德瑪，悶頭扎進(jìn)了多個(gè)自己并不熟悉卻競爭激烈的領(lǐng)域，逐漸失去原本的產(chǎn)品優(yōu)勢與品牌聚焦。

即便在回歸后的首次財報電話(huà)會(huì )上，普蘭克仍在強調安德瑪的「巨頭夢(mèng)想」，并將這幾年的掙扎歸結為執行層面的問(wèn)題：「我們的愿望是打造世界最佳運動(dòng)品牌，但期間我們并沒(méi)有始終如一地全面貫徹這一雄心?！?/span>

當然，這句話(huà)可能只是說(shuō)給資本和股民聽(tīng)的，真正落地的重整措施，顯露出的是完全不同的傾向。

在普蘭克的改革計劃中，核心思路相當明確——降低庫存，維持價(jià)格紀律，保持利潤空間，長(cháng)期目標則是重新界定品牌定位，將有限資源集中到最能產(chǎn)生回報的核心業(yè)務(wù)線(xiàn)。

也正因為如此，Curry Brand的處境變得微妙。

庫里與安德瑪CEO凱文·普蘭克

圖源：Under Armour

作為一個(gè)正處于成長(cháng)期的超級個(gè)體驅動(dòng)型品牌，它需要的是持續投入、高頻次發(fā)布和長(cháng)期資源傾斜，這顯然與安德瑪的緊縮戰略不符。

美媒CNBC提到，在過(guò)去九年，安德瑪幾乎每次財報會(huì )議都會(huì )提到庫里和Curry Brand，但在最新的一次會(huì )議中，沒(méi)有出現任何關(guān)于雙方合作的表述，反之，普蘭克更多談到了品牌在橄欖球領(lǐng)域的機遇，并強調了宏觀(guān)層面上整個(gè)籃球市場(chǎng)的龐大。

在這樣的背景下，Curry Brand成為了一道必須被解決的結構性問(wèn)題。庫里的存在，是安德瑪成長(cháng)過(guò)程中最具影響力的一段經(jīng)歷，但當品牌選擇重拾秩序，這段合作就不可避免來(lái)到了需要被重新定義的時(shí)刻。

據安德瑪最新聲明顯示，在與Curry Brand官宣分手后，未來(lái)，重整計劃的預計全部相關(guān)費用最高將達到2.55億美元。

其中，最高1.07億美元的現金相關(guān)費用，涵蓋約3400萬(wàn)美元的員工遣散與福利成本，以及7300萬(wàn)美元的各類(lèi)轉型舉措相關(guān)支出；最高1.48億美元的非現金費用，涵蓋約700萬(wàn)美元的員工遣散與福利成本，1.41億美元的合同終止、設施、軟件及其他資產(chǎn)相關(guān)費用與減值。

2024年9月，Curry Brand全球首店在成都剪彩

圖源：Under Armour

野心是品牌走向壯大不可缺少的動(dòng)力，但缺少了對市場(chǎng)深入分析和未來(lái)判斷的野心，只會(huì )給品牌帶來(lái)漫長(cháng)的痛苦。

然而，「在錯誤的道路上停下來(lái)，就是進(jìn)步?！垢矣诜艞壔蛟S是品牌史上最具辨識度的球星合作，并且耗費巨資斷臂求生，足以見(jiàn)得安德瑪在變革路上的魄力。

只是下一步，怎么走？

安德瑪不是近年來(lái)唯一「斷臂求生」的運動(dòng)品牌。

2022年，阿迪達斯發(fā)布聲明，官宣與Ye終止合作關(guān)系——Yeezy系列曾是品牌重要的增長(cháng)引擎，在2021年巔峰時(shí)期年銷(xiāo)售額達到17億美元，占其總營(yíng)收約8%。彼時(shí)行業(yè)估算，終止合作給集團帶來(lái)的直接損失將高達2.5億美元。

安德瑪這邊，盡管跟庫里是和平分手，但從本質(zhì)看，與阿迪達斯的案例有著(zhù)相近的邏輯：兩者都是處于重振期的品牌，放棄那些最昂貴、最長(cháng)期、最復雜的明星資產(chǎn)，以換取組織資源與戰略回歸空間的動(dòng)作。

阿迪達斯也曾經(jīng)歷陣痛。但解決了庫存問(wèn)題，并硬著(zhù)頭皮頂過(guò)高虧損期后，一身輕的阿迪也得以完全釋放自己的資源和能量，通過(guò)品牌擅長(cháng)的經(jīng)典審美，抓住并引領(lǐng)市場(chǎng)，打造爆款策略先一步帶起品牌增長(cháng)；還借助新老代言人，顛覆并重構現代籃球鞋設計上的話(huà)語(yǔ)權；又在瘋狂生長(cháng)的跑鞋市場(chǎng)中乘勝追擊，用ADIZERO把「競速美學(xué)」打造成自己的全新名片，最終實(shí)現連續多個(gè)季度的營(yíng)收大漲。

這是教科書(shū)式的復蘇范例，但安德瑪要找到自己的路來(lái)走——如果非要用一句話(huà)總結，就是「回到自己最擅長(cháng)的地方」。

圖源：Under Armour

誠然，對于安德瑪與庫里之間的合作來(lái)說(shuō)，一個(gè)主營(yíng)領(lǐng)域的主要產(chǎn)品線(xiàn)走向終結，免不了會(huì )在短時(shí)間內給消費者傳遞一定的消極信號。但如同前文所說(shuō)，雙方的合作將會(huì )持續到明年秋季，在這個(gè)節點(diǎn)進(jìn)行提前公示，便能夠為雙方都爭取了緩沖期，「你清你的庫存，我建我的團隊」，彼此在時(shí)間窗內把最壞的財務(wù)與市場(chǎng)影響減到最低。

對于仍舊保持高競技水準的庫里來(lái)說(shuō)，這是進(jìn)入個(gè)人品牌實(shí)驗的大好時(shí)機。但事實(shí)上，走入關(guān)鍵時(shí)期的安德瑪同樣能夠放下沉重的明星負擔，把有限資源投回到更確定回報的戰場(chǎng)。

當下的運動(dòng)消費生態(tài)也給了安德瑪天然的切入點(diǎn)。隨著(zhù)CrossFit、HYROX等綜訓熱潮快速興起，一批需要深度了解自己并不斷自我挑戰的運動(dòng)人群正在擴容。在體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈看來(lái)，這是安德瑪回歸本我，深耕綜訓領(lǐng)域進(jìn)行降維打擊的最好機會(huì )。

月初在上海世博黃浦體育公園舉行的 UA NEXT COMBINE 體能挑戰賽，就是把競技場(chǎng)變成「數據實(shí)驗室」的范例——圍繞速度、爆發(fā)力、敏捷、耐力、認知力與彈跳六大核心維度，清晰呈現參與者在運動(dòng)能力上的優(yōu)勢與待突破點(diǎn)，并延續到后續訓練計劃的設定。

在市面大多數綜訓賽事都主張挑戰和成績(jì)的背景下，UA NEXT COMBINE便聚焦到另一層立意上，隨著(zhù)運動(dòng)參與度更深，更加了解自己的身體，陪伴運動(dòng)者們的自身成長(cháng)。這一點(diǎn)不管是在綜訓、籃球或是跑步上，都能夠完美符合了當下人們的運動(dòng)理念。

其實(shí)，這不僅是安德瑪在全球范圍內一直在堅持的動(dòng)作，也與安德瑪一開(kāi)始受大眾熟知的「嚴肅性能」基因有相通之處。只是當年在部分策略上的矯枉過(guò)正，才逐漸偏離了自我。

圖源：Under Armour

此外，安德瑪在聲明中特別強調，品牌不會(huì )放棄籃球業(yè)務(wù)的長(cháng)期布局。體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈向品牌相關(guān)人士求證后，得到回復：目前Curry Brand旗下球員和安德瑪還是簽約關(guān)系——安德瑪在籃球市場(chǎng)，仍然希望維持可觀(guān)的競爭力與市場(chǎng)存在感。

總歸，忘掉所謂的巨頭夢(mèng)，在屬于自己的賽道里發(fā)揮優(yōu)勢，或許才是安德瑪「斷臂」之后唯一的「求生」路徑。

就像品牌大樓墻上那句「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」一樣，在這個(gè)日趨復雜的市場(chǎng)競爭中，盡快找回屬于品牌的獨特競爭力，做得扎實(shí)、無(wú)人可替代，再去談下一步又在哪里。

有時(shí)候，暫時(shí)回到舒適區，沒(méi)什么不好的。